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卧龙娱乐注册中建五局邓尤东:关于工程总承包卓越管理的再思考
作者:管理员    发布于:2022-03-20 23:52    文字:【】【】【

  在国家政策的推动下,目前我国工程总承包管理模式正快速发展,各建筑企业都在积极调整管理思路,改变工作方法,以适应工程总承包管理模式需要。

  但总体而言,工程总承包管理模式的发展还处于积极的探讨阶段,推广范围受限,推行过程中出现一系列问题亟待解决。

  建筑企业普遍存在认识不充分、理念不清晰、体系不健全的问题,管理办法单一,甚至用施工总承包的管理方法管理工程总承包项目;有的企业虽然完善了设计、采购、商务等专业体系,但缺乏各体系之间的高度融合,协调工作不够,工程总承包管理模式优势体现不突出。

  对此,我们在工程总承包卓越管理的价值目标创造、管理理念、管理体系建设、管理方略、各专业体系的协调融合等方面仍需进行深入探讨,工程总承包管理需要再上台阶。

  我国工程总承包发展迅速,已逐渐成为大型建筑企业发展的方向。其最早在化工建设领域采用,以设计为主体,20世纪90年代开始在其他建设领域试行,1992年,国家明确设立工程总承包资质,1997年《建筑法》明确工程总承包在我国的法律地位,21世纪初工程总承包建设进入研究和实践的热潮,国内工程总承包进入全面探索阶段。

  2016年,住建部明确了联合体投标、资质准入、过程中承包商承担的责任问题等问题。在《建筑业发展“十三五”规划》中,提出“十三五”期间要发展行业的工程总承包、施工总承包管理能力,培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业。

  2020年,正式实施《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》,标志着工程总承包模式已经在我国得到大范围推广,工程总承包进入加速发展阶段。

  2017年,我国工程行业总营业收入为22万亿,其中工程总承包收入占整个行业收入的9%,预计到2025年,国内工程总承包比例将占行业总收入的30%,工程市场营业收入将达到27.8亿元,其中工程总承包市场将达到8.4万亿。

  我国大部分建筑企业仍采用施工总承包管理模式来管理工程总承包项目,随着建设项目体量增大、模式转变,已很难适应当前发展要求,在工程总承包的发展过程中,目前存在以下困难和不足:

  传统的施工总承包模式在企业中根深蒂固。由于企业对工程总承包缺乏全面的认识,导致对工程总承包项目的实施出现认知偏差。

  不了解设计的龙头作用,缺乏设计业务管理能力,对各专业分包的协调管理不足,很多工程总承包项目还是按施工总承包管理模式进行运作,存在“换汤不换药”现象。

  尚未建立相应的工程总承包项目管理体系,未设立专门的工程总承包主管部门,无设计管理能力或设计管理能力不足,没有培养专业化的工程总承包管理团队,管理能力不能适应工程总承包要求,项目实施效果不尽人意。

  企业尚未掌握设计、采购、施工和试运行的一体化的工程总承包实施技术,技术集成能力和水平不高,忽视信息化技术的重要性,设计优化和节约造价在项目投标报价、合同、实施中的优势没有体现。

  企业缺乏实施经验,导致对工程总承包项目风险评估不足。不了解工程总承包要求的固定总价,报出的投标价偏差较大,执行过程中很容易失控,导致出现较大亏损。

  传统施工总承包管理模式与当前工程总承包的发展趋势不对应,为了满足企业发展需要,必须提出新的管理理念和管理体系,尤其是工程总承包的设计、采购、施工的深层次融合,更强调管理的作用,卓越管理至关重要。工程总承包卓越管理是以工程项目为平台,以高效优质为出发点,深度融合设计、采购、施工等环节,通过自我管理和组织管理,不断精进发挥团体成员价值创造,实现业主目标、企业目标的实践。

  卓越管理既突出重点,又相互协作,实现专业交融、各项管理前置,达到集成管理,在项目实施中,要善于利用企业内部资源,协调业主、政府建设主管部门、监理公司、设计分包单位、施工分包单位、采购供应单位等利益相关方关系,尤其建立分包单位为伙伴合作关系,形成伙伴关系下的承诺、平等、信任、持续,建立问题解决系统,将对项目的良性发展奠定基础。这些都要求在工程总承包的管理中实行卓越管理,才能实现业主目标和企业目标。

  工程总承包模式是知识密集型的模式,组织机构里的每位成员都可以凭借自己的专业知识对项目做出贡献。检验每位管理者是否负责的标准就是绩效和成果,凭绩效和成果问责就是授权。

  在工程总承包模式的管理中,发挥不同部门、不同专业个体的作用是极其重要的,每个人的作用发挥了,项目的卓越管理就成为了可能,参与管理者及员工的品德和能力也将得到极大的提高。

  国内建筑市场是一个无法被垄断的全开放市场,即使是在发展中的工程总承包领域也是如此,只有站得稳、跑得快,通过提供优质履约获得口碑,才能提高市场竞争力,才能获得更多的订单,实现企业向工程总承包的转向发展和优质规模发展,其内涵是企业对工程项目的科学管理能力。卓越管理是企业积极转型、占领行业制高点的需要。

  针对工程总承包特点,要做到卓越管理,首先要做好顶层设计和整体谋划,最核心和关键的就是要有“系统思维”,首先建立工程总承包管理体系,统筹全局,抓住重点,变被动为主动,利用工程总承包的新浪潮,转型升级,弯道超车,成为世界一流建筑企业。

  大型传统施工总承包企业要做到对工程总承包管理体系的兼容,主要从三个方面进行优化:

  作为企业推进工程总承包模式的牵头部门,主要职责是进行工程总承包发展的战略规划、资源调配、经验总结、管理培训;各专业事业部履行专业项目管理;大型企业同时成立工程总承包公司,工程总承包公司是项目的专业实施单位,对项目的设计、采购、项目计划与控制、运营等进行统一管理,是工程总承包项目品牌和规模扩张的实施者。

  设计是工程总承包模式最重要的特征,发育设计能力也是传统企业转型势在必然、刻不容缓的工作。

  据统计,国外自带劳务的企业公司除拥有招投标、采购、施工、运营、项目管理等各类技术管理人员外,设计人员占比较高,以设计为龙头的外国工程公司,设计人员占比达到60%左右。

  我国企业目前设计人员占比较低,如某央企的人才结构中,勘察设计人员占比仅为6%,设计人员短缺是工程总承包管理中最明显的短板。企业成立设计管理部就是设计管理的专职部门,负责设计规划、人才引进、设计管理等工作。

  成立市政设计院、建筑设计院、公路设计院、铁路设计院等专业设计院,并将企业、公司分别设立的设计院(或分院)技术与体系贯通管理,针对业务板块特点,发育专项勘察设计能力,完善工程总承包设计管理体系。

  三是明确工程总承包项目部各部门的职责。实行总承包项目经理部与专业项目部分离式管理。

  工程总承包项目经理部各职能部门实行管理集成,制定规则,服务、监督专业分包项目部;各专业项目部履行资源组织、负责实施执行。

  项目经理部设立不少于五个核心部门的职能部门,其余部门可根据项目规模进行配置。

  其核心管理要素为一个坚强的领导核心-项目经理和总工程师,五个核心部门为设计管理部、计划管理部、建造管理部(土建、机电)、商务管理部、征拆协调部,五个核心管理经理人-计划经理、设计经理、采购经理、建造经理、协调经理。

  对工程总承包的设计、采购、建造、合同、资金、进度、成本、质量、安全、试运行进行全面管理。

  工程总承包卓越管理的精髓是“设计、采购、建造的深度融合”,将采购纳入设计程序,充分发挥“设计”的龙头作用,让设计充分介入工程建设全过程,指导采购和建造,并吸收采购和建造的问题反馈调整优化设计,形成高效的互动和互促,更好地保障工程进度、质量安全、项目品质、投资控制。

  工程总承包实施原则为满足合同目标要求、实现项目效益目标、总体统筹、专业协调、设计为重。

  相比传统施工总承包市场“价格战”,工程总承包市场竞争更侧重于高质量管理服务的比拼,力争为发包方提供囊括项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。

  面对“管理战”和“服务战”的转变,企业就得拥有足够的高端工程总承包项目管理人才。

  企业工程总承包业务可以通过打造“八个专业团队:市场营销管理团队、设计控概管理团队、采购招标管理团队、计划工筹管理团队、施工方案管理团队、商务合约管理团队、财务资金管理团队、协调组织管理团队”为基础,通过制定八个专业团队的“选、用、育、留”机制和晋升机制,强化队伍的动态管理,在激发团队成员潜能的同时,保证团队在数量和质量上双提升,八个专业团队成员作为工程总承包项目启动的引擎,推动企业工程总承包管理能力提升。

  目前我国尚无工程总承包专项招投标法,招投标法是进行工程总承包项目招标、投标的法律依据,从我国目前基础设施项目的规模和资金使用情况来看,几乎所有工程总承包项目都必须通过招投标环节进行项目的发包和承揽。

  从投标内容和目前国内对投标文件的评分规则看,资信标是真实反映企业的相关信息;技术标编制水平的高低和企业的项目管理能力、专业技术能力及投标能力有关,企业需要从投标组织、投标程序环节及专家审核等方面进行提升,技术标提升空间大,相比较专家评分的弹性也较大;商务标体现投标企业的成本管控能力,结果单一,评分标准清晰,可进行技巧性报价,如突然降价法、不平衡报价法和概率分析法等。

  根据工程总承包项目管理特点,配置设计管理人员。企业成立设计管理部和专业设计院。设计管理部作为企业设计管理的专职部门,负责设计规划、人才引进、设计管理等工作。

  同时成立市政设计院、建筑设计院、公路设计院、铁路设计院等专业设计院,针对业务板块特点,通过企业战略合作或收购企业,发育专项勘察设计能力,完善工程总承包设计管理体系。

  工程总承包项目经理部设置设立管理部,配置专业设计人员2-3名,主要工作以协同各专业、施工现场为主,企业设计院或专业设计公司成立设计专业分包项目部,负责具体设计工作,其他各专业分包配备本专业设计人员,承担本专业深化设计工作。

  工程总承包商务管理体系由集团(局)、公司、总承包项目经理部、专业分包项目部四级组成,每一级均设置商务合约部,其基础性工作内容是商务谈判、合同管理、成本管理、变更管理、索赔管理和计量支付,运用项目责任成本管理工具,将项目合同造价和项目责任成本区分开,达到价本分离目的。

  进一步明晰企业和项目部的权、责、利,系统地规范企业和项目部两个层面的商务、成本、创效、供方等管理的流程和方法。

  施工是工程总承包项目的三大重要环节之一,持续时间最长,接口管理最多,是工程总承包管理的核心,涉及到项目管理的分包管理、计划控制、资源配置、过程成本控制、安全质量管理等诸多因素;在一个整体管理范畴下的设计服务和指导是工程总承包施工管理的最大优势;施工管理目的在于落实项目计划,通过和设计、采购的相互沟通,达到优质履约和最佳收益的目的;接口管理是工程总承包施工期间的重要工作,良好的接口管理能使施工平稳有序,减少返工。

  施工管理应注重工程策划和动态监控,做好进度管理、安全质量管理和施工成本管理。

  在工程总承包项目管理中,在设计阶段就已经进行重要的设备和物资的比选、研究,包括拟采购重要设备、物资的质量、性能、价格、物流方式、可维护性等,甚至在设计阶段就已经开始和主要的供应商进行谈判,签订意向性协议,以预采购的方式选择主要设备和物资及相应供应商。

  通过设计阶段的采购和设计的接口配合,提高设计质量,减少设计返工,使项目运行更顺畅。由于工程总承包项目的规模普遍较大,因此工程总承包项目的采购具有采购管理起步早、采购活动周期长、采购种类多和数量大的特点。

  工程总承包项目所有大宗物资设备采购,须通过集采平台进行招议标,其中公司层钢材、商品混凝土、模板、木方、水泥等材料的招标文件、定标报告须报企业商务管理部审核,并根据企业授权管理办法进行动态调整。

  招标采购组织形式分为企业组织区域联合集中采购、企业集中采购、公司层面集中采购、分公司层面集中采购等四种形式。平台库里的供应商可以划分为战略供应商、重要供应商和一般供应商。

  工程总承包项目仅在企业采购平台上选择优秀的供应商,通过平台集采可以优化采购流程,实现企业资源整合,保障采购质量。

  在工程总承包项目中,分包包括设计、采购、运输、代理、工程、咨询、试运行及服务等方面。

  分包是企业总承包项目的重要利润来源,分包管理的好坏决定着工程开展顺利与否,管理水平好的项目,合同漏洞少,风险分配得当,工程进展就顺利,管理利润目标也容易实现。

  在工程总承包项目管理中,我们要建立总承包方与分包方的伙伴关系,以合同为基础,合理分配利润,明确相互职责,以专业互补协同工作,共同打造项目团队,实现共同目标,建立合作共赢的战略合作伙伴关系,符合各方长远发展需要,也是工程总承包项目分包管理的重要理念,也是企业的核心竞争力之一。

  优秀的建筑企业需确立“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、资金管理以现金流量管理为中心、现金流量管理以经营活动现金流量管理为中心”的管理理念。

  为实现上述要求,企业对所有工程项目的资金实行集中管理,坚持资金的“分资制”管理,按照“费用划分开、资金分计算、收支两条线”,要求做好项目资金的归集和使用,通过集中调配,既保证了项目的资金需求,又最大化地避免资金长期集存导致的浪费,在企业层面可以集中资金更好为企业发展服务。

  工程总承包项目的资金管理重在做好资金预算,要根据项目规模、特点、工期和工程进度节点做好资金策划,有序使用资金是项目资金管理的重点。

  加大对业主的验工计价力度,避免因变更设计、计量滞后造成的收入延缓,谨慎采用大量设备、材料库存的不合理采购造成的资金积压,严禁不合理变更造成的亏损,优先保障作业人员工资等。

  工程试运行是工程总承包项目的重要工作内容,是对项目实体质量、设备质量进行检验的重要环节,是项目交付验收前的最后一道自检程序。

  项目试运行应按照合同注明的标准进行检验和试验,对试运行中发现的问题早发现、早排查、及时消除隐患,降低运营风险,最终达到验收标准。

  试运行管理应包括试运行方案制定、培训服务、试运行准备、试运行实施以及试运行报告等。

  竣工验收就是项目成果的验收和移交,遵循的依据有合同文件、补充协议、设计文件(含变更设计)、技术和验收标准、政府主管部门批准的项目立项建议书或可行性研究报告、设备技术规范说明书、设备的设计文件和标准、业主对颁布接受证书的申请或竣工验收申请的批复意见。

  竣工验收交付阶段除交付工作外,还包括管理合同的收尾,包括总承包合同收尾和分包合同的收尾;项目相关方的满意度调查;实施绩效考核和总结经验教训;最后是项目经理部解散。

  工程总承包作为国内新兴的工程管理模式,在项目的调研、立项、招投标和实施阶段都离不开信息化管理手段的辅助。

  采用信息化手段进行工程总承包管理能够提高企业生产运维效率,降低管理成本。

  企业信息化管理应完善管理规划,建立管理体系,运用管理平台,找准实施路径,明确管理内容,最终实现“企业管控集约化、业务管理高效化、资源配置精细化、生态协同平台化”的战略规划目标。

  具备设计环节是工程总承包模式最重要的特征,在我国,业主一般在完成初步设计后进行工程招标,施工图设计是工程总承包单位开展项目工作的第一步。

  项目设计阶段决定了项目的投资水平。项目产品成本的80%~90%是约束性成本,在设计阶段就已经确定,在工程实施阶段影响项目投资的比例在10%~20%,因此设计水平就代表了项目的投资水平,控制投资必须从设计方案入手,这不仅是投标让利的问题,而是从源头上挖掘潜力,降低工程造价。

  工程总承包单位在设计阶段需要考虑业主标准、功能需求,又要统筹考虑自身的施工能力,从工艺优化、设备选型、材料选择等进行方案优化,从技术层面保证项目质量。尤其在以工艺技术为核心的大型项目中,项目的建设质量取决于设计质量。

  工程建设项目周期一般包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段,而设计工作贯穿于项目建设的全过程。

  设计阶段就可以从工期进度角度进行方案的优化比选,根据工艺水平选择结构形式、施工方法,缩短项目施工工期;在设计阶段可通过各专业联动提前考虑设备的单机调试和联动调试,缩短试运行时间;优秀的设计工作通过前期与采购、施工的深度交叉,减少设计失误,提高专业接口质量,在确保各阶段合理工期的前提下缩短总体建设周期。

  据统计,在工程总承包模式中,工程总承包单位效益的80~90%来自于设计阶段,施工阶段仅占5%~10%,设计水平不仅要满足履约要求,更要通过自己的资源库,从效益角度进行方案优化,实现与业主的双赢。在工程总承包模式中,设计水平就是企业的盈利能力。

  “控圆缩方”是工程企业进行成本管控和创效的一种有效管理方法,是企业进行精细化管理的实践,首创于中国建筑第五工程局。

  它将项目的成本组成、效益来源全部清晰标识于成本管理方圆图中,成本管理外圆内方。

  将项目收入分为合同造价和结算造价,将成本分为责任成本、目标成本和实际成本,实际成本细分成设计费、采购费、施工费、试运行费及现场经费等内容,结算总价、合同总价与责任成本、目标成本、实际成本之间的管理差形成结算效益、经营效益及管理效益。

  责任成本管理是项目管理的基石,方圆图是进行成本管理的工具。通过控圆缩方,可以将项目的合同造价和项目的责任成本区分开,达到价本分离目的。

  按照经营效益、管理效益和结算效益制定效益目标,并进行责任分配,实施奖惩;工程总承包项目又可以将责任成本进行目标细化,如设计费用目标、采购费用目标、施工费用目标、试运营费用目标、管理费用目标等内容,实施不同环节的责任成本预控,并进行考核奖惩,实现项目效益最大化目的。

  工程总承包的工作内容由于包含设计、采购、施工、试运行四个主要环节,因此接口管理比施工总承包的主要业务管理工作量要增大较多。

  在工程总承包的实施过程中,有设计分包、土建专业分包、机电专业分包、劳务分包、设备供应商分包、材料供应商及其他专业分包商,专业分包商数量庞大,大量的工作是分包方在具体实施,分包商管理是工程总承包最基础的管理,工程总承包和分包的关系是唇齿相依的关系,成也分包、败也分包,分包管理也是企业的核心竞争力之一。

  在以往的工程管理中,由于供大于求的关系,工程总承包方往往是选择方,是招标方,是工程总承包方在挑选分包方,在项目实施中更多强调的是工程总承包对分包的管理,但在一些优秀的现代企业和工程总承包项目中,工程总承包和分包的关系是建立在以合同为基础的伙伴关系。

  他们目标一致,发挥团队精神,协同作战,合理分配既得利益,承担应有风险,在项目履约中寻求长期合作,为满足对方需求愿做针对性改进,真正实现专业互补、互利共赢。

  战略伙伴关系能够使工程总承包商与分包商更紧密地联合在一起,能够使分包方进行较为长期的资源配备和战略安排,并将实质性地改变工程总承包方的资源获得方式,增加工程总承包方在市场中竞争优势。

  分包方位于项目管理的下游,与工程总承包方建立伙伴关系也是分包方在竞争激烈市场中稳固生存空间的迫切需要,因此可以规划共同利益框架,共同开拓市场,共享利润,共担分险,最终以较小的经济成本获取更高的收益。

  对一个管理复杂的工程总承包项目更是如此,工程总承包模式蕴含的多专业、多界面、多个管理对象,促使工程总承包项目必须有一个精准的项目管理策划,一个良好的开端就是成功的一半。

  工程筹划是对工程项目的整体策划,涉及项目管理框架、项目经理和建造经理等主要人员、专业分包方案、技术方案、商务目标、主要材料设备的采购、人力资源调配等方面内容,涉及项目管理的全方位,同时项目中标后需要快速决策,避免延误时机。

  工程筹划需要“精准、有效、全方位”,强调企业主管领导牵头、专家参与、全部门参加的有效策划,并保证策划能及时落地。在企业层面,要有项目策划实施机制,密切关注项目策划的落实情况,采取相应措施及时进行纠偏。

  项目协调就是围绕项目总体目标,通过沟通和建立制度等方式,对和项目有关的人、部门、供应商之间的工作内容、标准进行有效协调的过程,目的是主动消除障碍,解决矛盾,调动各种积极因素,实现项目高效运行的目的。

  重视协调是一个优秀管理者必备的基本素质,对工程总承包项目而言,协调能力就是管理能力。

  项目协调一般遵循分包服从总包安排、部门服从项目总体、进度和成本服从安全和质量、局部服从整体的原则。

  由于工程总承包的协调工作量较大,且贯穿于项目工作始终,在工程总承包项目机构中需要设置分管协调的协调经理及征拆协调部。

  在不同阶段有不同的协调内容,如项目起始阶段侧重于部门工作、专业内容的协调,以设计为主导部门;施工阶段侧重于各部门、各专业对施工现场的保障协调,要以施工为核心;试运行阶段侧重于对机电专业、对运行系统的管理及对业主的配合方面进行协调。

  工程总承包管理就是一个不间断的协调过程,通过协调有效整合项目资源,提高项目综合履约能力,降低项目运行成本,增加项目收益。

  综上所述,建筑企业对于传统施工总承包模式的依赖,自身工程总承包管理体系不健全、项目管理能力尤其是设计管理能力不足、核心技术能力缺失,决定了必须要建立新的工程总承包卓越管理模式,通过企业层面建立专职、专业的工程总承包管理线条,融入企业整体管理体系中,设立工程总承包事业部、工程总承包公司、专业设计院及企业直管工程总承包项目经理部等相应机构,建立一个完整的工程总承包项目管理体系和十个线条管理体系,打造八个专业管理团队及专业化项目部。

  达到建筑企业管理体系完善,项目管理能力增强,新型管理人才济济,助力企业从传统的项目管理向卓越管理转变,真正发挥工程总承包模式的优势。

  本文作者邓尤东,来自中国建筑第五工程局。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。卧龙娱乐

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